Microsoft modifica desde octubre su esquema de incentivos para partners y coloca el crecimiento, la IA y la seguridad en el centro de su estrategia. Las renovaciones tradicionales pierden atractivo económico, mientras ganan importancia Copilot, Defender, Purview y la expansión de las cuentas existentes. El cambio genera inquietud en un canal acostumbrado a construir relaciones comerciales alrededor de las licencias y renovaciones. ¿Estamos ante una transformación natural del negocio tecnológico o frente a un modelo donde el fabricante adquiere cada vez mayor protagonismo sobre el cliente final? Para los partners peruanos, la respuesta parece inevitable: reinventarse, aportar mayor valor y dejar atrás la simple intermediación.
Microsoft y sus partners: ¿cambio de reglas en el canal?
Microsoft modifica desde octubre su modelo de incentivos para los partners: renovar ya no será suficiente. El nuevo esquema privilegia crecimiento, inteligencia artificial, seguridad y expansión de las cuentas existentes.
(americasistemas.pe. Lima, Perú – 30 de setiembre 2026) Hay movimientos empresariales que no necesitan anunciar una ruptura para producir inquietud. Basta con cambiar los incentivos. Eso es precisamente lo que está ocurriendo en el ecosistema de partners de Microsoft.
A partir de mañana 1 de octubre de 2026, Microsoft pondrá en marcha para su canal CSP un nuevo esquema denominado Growth Margin, que distingue entre el margen base asociado a las suscripciones habituales y un margen adicional para determinadas operaciones que generen crecimiento. Microsoft señala que busca premiar la adquisición de nuevos clientes, la ampliación de usuarios y la adopción de determinadas cargas de trabajo estratégicas, especialmente vinculadas con inteligencia artificial. (Microsoft Partners)
El documento que circula entre los partners advierte, además, sobre una reducción del margen en varias licencias tradicionales como Office 365 E1 y E3, Exchange Online, SharePoint, OneDrive y Microsoft 365 Apps. El mensaje comercial es bastante directo: vivir exclusivamente de la renovación de las mismas licencias será cada vez menos atractivo.
Y aquí comienza la verdadera historia.
El partner que ayudó a construir la cuenta
Durante años, el partner fue una pieza fundamental del modelo: identificó al cliente, desarrolló la relación, entendió sus necesidades, vendió las licencias, administró renovaciones y, en muchos casos, puso además a sus técnicos y especialistas para mantener funcionando el ecosistema. Dicho en otras palabras, el partner no solamente vendió una licencia. Ayudó a construir una cuenta.
Ahora Microsoft está diciendo algo diferente: la renovación ya no es suficiente. Hay que hacer crecer al cliente.
La propia Microsoft reconoce que el nuevo margen será evaluado considerando la historia completa de compra del tenant, incluso cuando existan adquisiciones realizadas a través de distintos canales y partners. Es un detalle importante porque demuestra hasta qué punto el fabricante tiene una visión mucho más amplia de la cuenta instalada.
Para el partner, esto cambia la conversación.
Ya no se trata únicamente de saber cuándo vence un contrato. Se trata de saber qué puede venderse después: Copilot, seguridad, Defender, Purview, más usuarios, nuevas cargas de trabajo o migraciones hacia planes superiores. El propio material distribuido al canal lo resume de manera contundente: “Renovar lo mismo ya no paga. Hacer crecer al cliente, sí”.
¿Y dónde queda la relación con el cliente?
Aquí aparece una preocupación que América Sistemas viene escuchando en distintos encuentros del sector. Entre partners existe la percepción de que, una vez que el fabricante conoce profundamente la base instalada y las necesidades de los clientes, la relación comercial puede comenzar a desplazarse hacia una interlocución cada vez más directa con el usuario final.
No afirmamos que el nuevo programa signifique que Microsoft vaya a desplazar automáticamente a sus partners. La documentación oficial no dice eso. Pero, pero sí demuestra algo relevante: Microsoft está modificando los incentivos para que el crecimiento de cada cliente sea el centro de la nueva economía del canal.
Y eso, inevitablemente, obliga a preguntarse qué ocurrirá con aquellos partners cuyo principal valor agregado fue históricamente la intermediación y la renovación.
La tecnología cambió. El canal también tendrá que hacerlo
La respuesta probablemente no esté en reclamar que todo vuelva a ser como antes.
El propio ecosistema de partners reconoce que el modelo basado exclusivamente en despachar licencias está llegando a un límite. En el documento analizado aparece una conclusión que merece ser tomada en serio: los partners tendrán que dejar de ser simples “despachadores de licencias” para convertirse en consultores tecnológicos capaces de demostrar resultados concretos.
Ese puede ser, precisamente, el gran desafío del canal peruano.
Si Microsoft quiere que sus partners vendan inteligencia artificial, seguridad y nuevas capacidades, estos necesitarán invertir en capacitación, especialistas, servicios, consultoría, adopción y acompañamiento.
Pero también existe otra pregunta legítima:
¿Quién paga esa transformación?
Porque una cosa es incentivar al partner para que genere nuevo negocio y otra trasladarle progresivamente los costos de capacitación, implementación y soporte sin que exista una compensación económica proporcional.
Uno de los comentarios recogidos en el material expresa justamente esa preocupación: convertir determinadas implementaciones en obligaciones puede terminar aumentando la carga operativa y económica del partner.
La ética también entra en juego
Aquí hay un asunto que trasciende a Microsoft.
En cualquier ecosistema empresarial saludable debe existir una regla básica: quien desarrolla una relación comercial debe poder obtener un beneficio razonable de ella.
El fabricante tiene derecho a evolucionar su modelo de negocio. El partner también tiene derecho a preguntarse si ese nuevo modelo continúa siendo sostenible para su empresa.
Y el cliente final tiene derecho a recibir una propuesta tecnológica basada en sus necesidades reales, no simplemente en aquello que produzca mejores incentivos para uno u otro integrante de la cadena.
La propia Microsoft sostiene que el nuevo esquema busca impulsar resultados de negocio y adopción, no solamente transacciones. Ese principio es razonable. Lo que deberá observar el mercado es cómo se aplicará en la práctica.
El canal peruano frente a una nueva realidad
Para los proveedores peruanos, quizás este sea el momento de dejar de preguntarse cuánto margen perderán y comenzar a preguntarse qué valor pueden aportar que no pueda ser sustituido simplemente por una relación directa entre fabricante y cliente.
Consultoría.
Conocimiento del negocio.
Implementación.
Ciberseguridad.
Gobierno de datos.
Adopción de IA.
Soporte.
Integración.
Y, sobre todo, conocimiento profundo del cliente.
Porque una licencia puede cambiar de precio. Un programa de incentivos puede cambiar. Una plataforma puede cambiar. Pero el conocimiento del negocio del cliente sigue siendo uno de los activos más difíciles de sustituir.
Microsoft está moviendo sus fichas. Lo está haciendo alrededor de la inteligencia artificial, la seguridad y el crecimiento de la base instalada. Su comunicación oficial para FY27 es inequívoca en ese sentido. La pregunta ahora no es solamente qué hará Microsoft.
La pregunta es qué harán sus partners. Porque si el antiguo negocio consistía en vender licencias, el nuevo parece exigir algo bastante diferente: demostrar por qué el cliente necesita al partner incluso cuando el fabricante ya conoce al cliente. Y allí comienza la verdadera reinvención del canal.
